Die 6 Erfolgsfaktoren des Lean Management Instituts

LA = Lean Assistant
LJE = Lean Junior Expert
LE = Lean Expert

Wir betrachten die Einführung von Lean Management als ganzheitlichen Ansatz.
Nach jahrzehntelanger Implementierungserfahrung kennen wir die Erfolgsfaktoren und wissen,
was wir tun müssen, um Sie und Ihr Unternehmen erfolgreich zu machen.

Die 6 Erfolgsfaktoren lauten:

1. Planung des Erfolges

2. Commitment der Führung

3. Vorbildfunktion der Führung

4. Durchdringung schaffen

5. Ganzheitlicher Ansatz

6. Messen des Erfolges

Hierbei bilden das Coaching der Führungskräfte und die Motivation Ihrer Mitarbeiter
Top down nach Bottum up die Stützpfeiler.

Leitplanken bilden

Die Unternehmensführung erarbeitet auf Basis Ihrer Vision und Ziele ein Wertesystem für das Unternehmen. Dieses Wertesystem baut auf Fertigungs-, Führungs- und Organisationsprinzipien auf. Dieses System und die damit verbundenen Prinzipien bilden die Leitplanken für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden in den Lean-Werkzeugen und –Methoden geschult, um in den vorgegebenen Leitplanken die Abläufe zu optimieren, um den Prinzipien Geltung zu verschaffen. Dies bildet die Basis für den Veränderungsprozess. Hierfür hat das Lean Management Institut aufbauend auf die auf die 20jährige Erfahrung, die 6 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung von Lean Management entwickelt.

Diese beiden Ansätze verfolgen das Ziel, den kontinuierlichen

Verbesserungsprozess als festen Bestandteil Ihrer

Unternehmenskultur zu etablieren.

Die 6 Erfolgsfaktoren                

1. Planung des Erfolges

Die Wahl des richtigen Ansatzpunktes für ein Lean-Projekt ist entscheidend. Auf Basis einer Positionsbestimmung können wir ermitteln, in welchem Bereich die größten Effekte erreicht werden können. Hierdurch generieren wir frühzeitig Erfolgsmeldungen, die eine Basis für die richtige Motivation der Mitarbeiter bildet.

Bei der Planung der Projekte ist der zeitliche Ablauf ein entscheidender Faktor. Es hat sich herausgestellt, dass die kaskadierende Einführung von Lean Management über mehrere Jahre eindeutig im Nachteil gegenüber einer gleichzeitigen Einbindung aller Mitarbeiter in den Veränderungsprozess ist.

Mitarbeiter für Lean begeistern geht nicht von selbst,

sondern bedarf genauer Planung.

2. Commitment der Führung

Nur mit dem Commitment der Führung lassen sich große Veränderungen in einem Unternehmen realisieren. Die Mitarbeiter müssen die Ziele kennen, um den Veränderungsprozess mitzutragen. Denn die Begeisterung der Mitarbeiter entscheidet über die Geschwindigkeit der Umsetzung. Daher wird von den Führungskräften erwartet, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.    

Die wichtigsten Aufgaben der Führung im Veränderungsprozess sind:

■   Vision und Ziele festlegen

■   ein Lean Leadership-Modell vorzugeben.

Lean ist nicht die Sammlung von Methoden und Tools

sondern eine Denkweise - eine Management-Philosophie.

3. Vorbildfunktion der Führung

Nur, wenn die Führungskräfte das Verhalten vorleben,

wird es von den Mitarbeitern als etwas Wichtiges angesehen.

4. Durchdringung schaffen

Nur die Veränderung des Mindsets der Mitarbeiter führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit zu einer nachhaltigen Verankerung des Lean Thinkings im Unternehmen.

Voraussetzung hierfür bildet eine unternehmensweite Durchdringung mit Lean-Wissen. Nur hierdurch kann es gelingen, die Mitarbeiter zu begeistern, die Ziele des Managements zu erreichen und damit den Lean-Gedanken nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Die 4-stufige Ausbildung zum Lean Senior Expert bildet die Grundlage. Denn Durchdringung heißt: Mindestens jeder 3. Mitarbeiter sollte das Basiswissen (Lean Assistant) von Lean Management haben. Jeder 20. Mitarbeiter sollte tieferes Wissen in einem Spezialgebiet erlernt haben. Der Lean Expert ist in der Lage, 10 Lean Junior Experts zu führen. Der Lean Senior Expert ist der Sensei und für die gesamtheitliche Einführung von Lean Management verantwortlich.

Nur durch eine unternehmensweite Durchdringung

gelingt es, die Ziele des Managements umzusetzen.

5. Ganzheitlicher Ansatz

Unsere Unternehmen sind auch heute noch sehr funktional ausgerichtet, obwohl die Prozesse schnittstellenübergreifend durch das Unternehmen fließen. Wenn wir Lean einführen wollen, müssen wir also das Gesamte sehen und können nicht in Funktionen verharren. Denn die Prozesse bestimmen den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Zuerst das System sehen und dann die Prinzipien festlegen, 
nach denen das System funktionieren soll.

6. Messen des Erfolges

Messen bildet die Basis allen Handelns, denn wenn ich nicht messe, weiß ich nicht, ob mein Handeln erfolgreich war oder ob sich die Situation verschlechtert hat. Messen bedeutet Kennzahlen entwickeln, die die Führungskräfte bei ihren Entscheidungen unterstützen. Das heißt, jede Kennzahl muss von der Führungskraft beeinflussbar sein, sonst hilft sie ihm nicht zu erkennen, ob sie richtig oder falsch gehandelt hat. Dies gilt vom Shopfloor bis zur Unternehmensspitze. Ist dies nicht der Fall, sind die Messgrößen sinnlose Statistik und keine Motivation das Ziel zu erreichen.

Deshalb dürfen Kennzahlen nicht nur auf betriebswirtschaftliche Zahlen beschränkt bleiben, sondern müssen Daten und Fakten beinhalten, die Stimmung, den Mindset oder die Geschwindigkeit von Abläufen wiederspiegeln wie z.B. die Durchlaufzeit.
Wenn ich den Erfolg nicht messe – habe ich keinen.

Nur, wer den Erfolg misst, hat Erfolg.

"Belassen Sie den Fokus nicht nur auf Ihrem Geschäft.

Wenden Sie Ihren Blick auch auf Ihre Mitarbeiter!

Ein Mangel an Wertschätzung schwächt das Wachstum

Ihres Unternehmens."

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